02/12/2015 – E’ passata molta acqua sotto i ponti da quando, a fine anni ’80, abbiamo iniziato a confrontarci con la ISO 9001, una norma che aveva il suo focus su produzione e laboratorio ed una forte attenzione agli aspetti formali. Questi anni sono stati una palestra importante e hanno consentito alle organizzazioni che hanno creduto nella Gestione per la Qualità di acquisire ordine, sistematicità, abitudine all’analisi dei risultati.
Tuttavia la parte più nobile dello standard, l’ACT del ciclo di Deming, cioè la decisione strategica sul da farsi a fronte dei risultati ottenuti in molti casi è stata trascurata, e spesso Riesame e azioni di miglioramento sono stati frutto della fantasia e professionalità dei Responsabili di Sistema. Anche se un notevole miglioramento è stato fatto già con la Vision 2000, con l’introduzione dell’analisi di processo e dei relativi indicatori di performance, questo standard incominciava a stare stretto di fronte all’evoluzione del mercato e del contesto competitivo. Oggi la realtà è fatta di interlocutori esterni che richiedono una gestione del rischio in ottica globale, e dunque l’integrazione coerente ed efficace di più sistemi, e una capacità di pianificazione strategica supportata da analisi il più possibile ampie e attendibili. D’altro canto l’evoluzione tecnologica ha reso superflua l’attenzione spasmodica ai documenti cartacei, che vengono sempre più, finalmente, archiviati e condivisi in versione digitale.
Benvenuta quindi all’edizione 2015 della ISO 9001, che apporta una piccola rivoluzione nei “vecchi” sistemi, ma coglie appieno le esigenze dei più avanzati e vitali.
Ma quali sono le principali innovazioni di cui la ISO 9001:2015 è portatrice? Sono poche, ma di portata molto ampia.
In primo luogo l’HLS (High level structure), ossia la nuova struttura comune di alto livello elaborata da ISO che si applica a tutte le norme di sistemi di gestione, favorendo così integrazione fra i diversi sistemi e consentendo una migliore valutazione globale dell’organizzazione a chi la guarda dall’esterno.
Di seguito elenchiamo le altre innovazioni significative, sulla base dell’analisi che ne ha fatto l’UNI:
Contesto dell’organizzazione e parti interessate: all’organizzazione è richiesto di analizzare il contesto, in termini di fattori esterni e interni (per esempio di tipo tecnologico, sociale, culturale, ecc.) che sono rilevanti per le sue finalità e il suo sistema di gestione, così come di identificare le parti interessate e relativi requisiti.
Risk-based thinking: in fase di pianificazione del sistema, l’organizzazione deve essere in grado di definire e prevedere l’attuazione di azioni per gestire i rischi e cogliere le opportunità nell’ambito dei processi del sistema di gestione per la qualità, nonché nella gestione delle relativa documentazione. Il risk-based thinking si configura quindi come uno strumento gestionale preventivo e trasversale, da integrarsi con il consolidato approccio per processi.
In buona sostanza quindi, se è vero che il sistema Qualità è rivolto ancora principalmente al cliente, è altrettanto vero che un sistema di gestione non può prescindere da una preliminare analisi rigorosa dei rischi, opportunità e vincoli che derivano dall’operare in un determinato ambiente. Se è vero infatti che il cliente si rivolge all’azienda per i suoi prodotti e vuole le sue aspettative soddisfatte, ci sono altre parti interessate che hanno ugualmente legittime istanze relativamente agli impatti ambientali, economici e sociali prodotti dall’azienda : emissioni e reflui, rifiuti, gestione delle risorse umane, tipologia di acquisti, ecc. Questi soggetti possono avere molta influenza sui risultati dell’azienda e la sua sopravvivenza, e vanno quindi considerati degli interlocutori al pari dei clienti.
Infine il concetto di Informazioni documentate: l’organizzazione viene responsabilizzata nelle scelte inerenti alla documentazione da produrre e mantenere, che deve essere funzionale alle sue reali esigenze. Quindi spazio ai sistemi snelli, fortemente radicati e diffusi nell’organizzazione e nei suoi processi.
Le organizzazioni hanno tempo tre anni per dall’approvazione della norma, e realizzare una transizione che in molte aziende può apportare un vero cambiamento nel modo di guardare l’organizzazione e i suoi processi.
